Блог YNDX Family

Стратегия продукта: что делать, когда не знаешь, что делать

Когда приходит время разрабатывать стратегию продукта, многие руководители оказываются в ситуации неопределённости. В голове крутятся идеи новых фич и функций,но как вписать их в долгосрочные цели компании, остаётся непонятным. В этой статье разбираемся, как составить стратегию продукта грамотно.
Спикер: Ирина Марчева, 7+ лет на позициях СРО и СЕО, СРО Yandex, ex-СРО М.Видео-Эльдорадо, Executive MBA в Stockholm School of Economics

YNDX Family

Материал подготовлен на основе онлайн-встречи YNDX Family, неофициального сообщества текущих и бывших сотрудников Яндекса. Присоединяйся к комьюнити, если ты тоже выпускник-яндексоид :)
Полная запись встречи доступна всем участникам сообщества в закрытой базе знаний.

Стратегия продукта не создается в вакууме

Разработка стратегии похожа на яхтинг. У тебя есть курс на определённую точку B. Но направление ветра меняется. Поэтому тебе нужно постоянно корректировать положение паруса, чтобы двигаться к намеченной цели. Обстоятельства, условия, контекст – это то, что должна учитывать хорошая стратегия.
Самая распространённая ошибка продуктовых менеджеров — попытка создать стратегию в изоляции от бизнес-целей компании.

Первая задача в разработке стратегии – визуализировать иерархию целей компании и понять, как продукт вписывается в общую картину. Нужно чётко представить, как цели твоего продукта связаны с задачами команды, подразделения и компании в целом.

Примером этого может служить компания, которая фокусируется на росте доли рынка (например, увеличении оборота). В этом случае основная цель – захватить максимальную долю рынка. С другой стороны, если компания уже является лидером и сосредоточена на повышении операционной эффективности, акцент будет сделан на увеличение прибыли (EBITDA) через оптимизацию процессов. Твой продукт должен быть встроен в этот контекст.

Представим компанию, которая занимается продажей товаров онлайн. Её основная цель – рост GMV (Gross Merchandise Volume), например, увеличение онлайн-продаж. Дальше задача делится на несколько уровней: offline и online каналы, затем каскадируется до отдельных команд, которые отвечают за рост трафика, конверсию или средний чек. И вот здесь важно понимать, как твой продукт влияет на эти метрики.
Без этого связь между продуктом и бизнес-целями компании разорвётся, и твои усилия могут оказаться неэффективными. Если соотношение «бизнес ↔ продукт» не прозрачны для тебя, визуализируй на листе А4 то, о чём говорилось выше.

А если этого видения у компании просто нет?

Тогда можно использовать стратегию типа bottom up. Она характерна, например, для стартапов. Принцип – идти не сверху вниз (top down, как в примере выше), а снизу вверх.
Как это работает? Ты приходишь к руководству с предложением, как твой продукт изменит не только метрики, за которые ты ответствен, но и поможет общему развитию компании.
Friendly reminder: не забываем ориентироваться на бизнес-цели.

Анализ рынка и целевой аудитории

Он состоит из нескольких пунктов:

  • Объём рынка
  • Понимание, растёт рынок или падает
  • Типы рынка и стратегии согласно каждому из них

Оценка объёма рынка

Здесь на помощь приходят фреймворки PAM (Potential Available Market), TAM (Total Addressable Market), SAM (Serviceable Available Market) и SOM (Serviceable Obtainable Market).

Представим, ты занимаешься развитием онлайн-магазина бытовой техники и электроники. Твоё исследование должно включать объём как онлайн, так и оффлайн сегментов, а также их прогнозируемый рост. Пример – ниже.
оля рынка бытовой техники и электроники, которую твоя компания может занять, составляет 1%. Это и есть SOM.
Этот подход помогает не только оценить потенциал рынка, но и выделить наиболее перспективные сегменты для фокусировки усилий. Например, дальше можно анализировать, возможно ли перенаправить клиентов из офлайн в онлайн или отбить долю у конкурентов.

Динамика рынка

Для её оценки используем метафору океана.
  • Красный океан – рынок заполнен большим количеством игроков. Среди них есть лидеры-гиганты, которые эксплуатируют текущий спрос. Этот рынок не растёт по экспоненте, а развивается на десятые доли процента. В красном океане ты будешь бороться за ограниченную долю. Здесь идёт битва соотношений «цена-качество», ведь пользователь вполне искушён знакомым типом продукта. Поэтому больше всего развивается операционная эффективность.
Пример – рынок питьевой бутилированной воды. Что только ни делают производители. Вода для детей, для занятий спортом с удобной насадкой – всё, чтобы сформировать и занять нишу. Кроме того, создаются паттерны потребительского поведения типа «надо пить от 2 литров чистой качественной воды в день, что мы и предлагаем».

The winner takes it all?

Внутри красного океана существуют компании типа Amazon или Facebook*, которые захватывают рынок целиком. Есть ли здесь шанс откусить себе долю у конкурентов? Кейс Best Buy доказывает: есть!

Несмотря на то, что Amazon обладал мощной технологической базой, глобальной логистической сетью и беспрецедентным удобством сервиса, Best Buy сделал ставку на другой подход — персонализацию и клиентский опыт.
Ключевое преимущество Best Buy – в стратегии «опыта на месте» (in-store experience). Компания сосредоточилась на товарах высокого качества. Они создают шоурумы, где клиенты могли лично протестировать продукцию, получить консультации от настоящих экспертов в конкретной области. Последние могут выехать к пользователю домой, чтобы помочь покупателю разобраться с техникой.
  • Голубой океан – про инновации и свободу. Пока нет конкурентов, которых можно бояться, а спрос легче захватить или создать. Ценовая политика может быть более эффективной, а лидерская позиция в твоём сегменте будет важнее, чем EBITDA.
Пример – Le Cirque du Soleil. Они создали нечто среднее между театром и цирком – двух видов зрелищ, аудитория которых редко пересекается.

Сегментация целевой аудитории

Очень распространённая ошибка — пытаться сделать продукт «для всех». Такая стратегия часто приводит к тому, что продукт не удовлетворяет потребности ни одной конкретной группы пользователей.
Пример NVIDIA демонстрирует, как точная сегментация помогла компании расти. Изначально они делали видеокарты для ноутбуков. Затем сфокусировались на геймерах, а затем – на майнерах криптовалют, создав уникальные предложения для этих сегментов. Последний кратный рост компании был связан с Chat GPT, которой требовались высокие мощности – и здесь NVIDIA позиционировала себя как важного игрока. В результате, за счёт этой фокусировки, компания значительно увеличила свою долю на рынке.
Вывод: важно грамотно, досконально и последовательно сегментировать ЦА. Как это делать? Смотри примеры ниже
Для исследования ЦА можно использовать множество сервисов: Nielsen, RBK, Infoline, Statista, Similar Web, Вордстат, Росстат, Ipsos и многие другие.
Сегментация может быть как демографической (например, по возрасту, доходу или привычкам), так и поведенческой – через JTBD-подход (какие задачи пытается решить пользователь с помощью продукта).

Эти типы сегментации не дублируют друг друга. Поведенческий подход подходит для анализа продукта (нам нужно убедиться, что он решает задачу потенциального клиента), а демографический – для выбора коммуникационной стратегии (мамочкам в регионах – в группах ВК, а зумерам из Питера – через Тик-ток).

Customer journey

Не забывай про путь клиента в твоей воронке.
Например, Aviasales, которая работает в сегменте бронирования. Их основная задача – помочь пользователю найти и купить билет. Но есть и другая цель: увеличить свою роль в жизни клиента. Для этого они добавляют этап «вдохновения», предлагая идеи, куда поехать. Такой ход помогает компании подняться по воронке выше, увеличивая вовлечённость и количество продаж.

Конкурентный анализ

Продуктовые компании работают не в вакууме, и конкурентный анализ — это следующий ключевой этап.

Есть несколько типов конкурентов:
  • Прямые – такая же бизнес-модель, рынок, аудитория
  • Непрямые – бизнес-модель отличается, но рынок и аудитория те же
  • Субституты – те же рынок и аудитория, но есть риск, что они тебя заменят 😨
Пример – с тем же магазином бытовой техники (розница + онлайн). Другие такие же магазины – твои прямые конкуренты. Маркетплейсы с теми же товарами – непрямые. А классифайер типа Авито, где пользователи могут купить тот же товар, только подержанный и дешевле – субститут.

А что в итоге?

  1. Для стратегического конкурентного анализа подойдут 5 сил Портера. Фреймворк поможет отработать риски проактивно, чтобы не сидеть потом у разбитого корыта. Методика работы – описать угрозы со стороны конкурентов и составить направление работ по каждому из них.
2.PESTEL-анализ: политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые аспекты. Этот анализ позволяет учесть внешние условия, чтобы принимать более обоснованные и дальновидные решения. Например, важность экологической повестки.

3.Сценарии будущего – то, что поможет продукту существовать при любом варианте развития событий. Если наш продукт – e-com и мы предскажем, что через 2 года мэрия Москвы запретит работу ПВЗ, мы будем к этому готовы.
4.Также важно отслеживать технологические тренды. Рассмотрим пример Kodak, которая проигнорировала новую технологию и оказалась на обочине. В 1970-х компания изобрела цифровую печать, но менеджеры испугались, что она убьёт их основной бизнес – производство плёнок. В результате на этот рынок первым вышел FujiFilm и захватил его, а Kodak обанкротился.

Фреймворков – бесконечно много. Важно не распыляться между многими и понимать, обоснованно ли обращение к каждому из них.

Модели монетизации и Lean Canvas

Любая стратегия должна учитывать, как продукт будет приносить прибыль. Модель монетизации — это основа, на которой строится успешная бизнес-стратегия.

Модель может быть: рекламной, подписочной, транзакцинной, лицензионной, фримиум или основанной на in-app покупках. Важно выбрать ту, которая подходит твоему продукту. Иногда полезно использовать микс моделей.

Возьмём пример стартапа, который предлагает бесплатный сервис для пользователей, а доход получает за счёт рекламы. Но когда аудитория вырастает, компания добавляет подписную модель, которая предлагает пользователям премиум-функции. Это позволяет увеличить доход и предложить пользователям более широкий функционал.

Lean Canvas — это удобный способ визуализировать всю бизнес-модель на одной странице. Однако его лучше использовать на заключительных этапах, когда проведён анализ рынка, целевой аудитории, конкурентов и моделей монетизации.
После этого можно заполнять Lean Canvas, чтобы чётко представить основные аспекты продукта.

Коммуникация и обновление стратегии

Важно донести стратегию как стейкхолдерам, так и команде. Убедись, что все участники процесса понимают, что стратегия помогает достигать общих целей. Представим, что твой продукт ориентирован на увеличение доли рынка. Тогда команда должна понимать, что их задача — улучшить метрики, которые непосредственно влияют на этот показатель. Cтратегия — это не только набор фич, но и способ управления будущим, как продукта, так и потребителя – через Big bets и ценность твоей инициативы.
Важно помнить: твоя стратегия – это парус, который, оставаясь надёжным, должен чувствовать ветер перемен ⚓

Хочешь точно определять и предсказывать будущее, но не веришь тарологиням? Тогда оставайся с YNDX Family, чтобы разработать грамотную стратегию своей профессиональной жизни.

*Принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой на территории РФ.

Читай далее

Мозг, стресс и счастье: книги, подкасты, лекции
100 за 10: как добиваться целей, тратя 10% свободного времени
2024-09-10 20:00 Полезное с митапов